Сделайте больше людей ответственными за P&L в вашей организации. Но CEO должен выбирать их с умом
Финансы
Автор оригинальной статьи на английском языке: Андрей Нурумов (ссылка на linkedin: https://www.linkedin.com/in/andreynurumov/ ). Андрей инвестировал в десяток цифровых бизнесов и создал и масштабировал в роли CEO успешный B2B E-Commerce бизнес в России, Industrial.Market, владельцем которого сейчас является корпорация Северсталь. Также Андрей в роли Advisory Director консультировал VITOBOX в области стратегии, финансов, найма, governance и масштабирования. Сейчас живет в Торонто, Канада. Мы дополнили статью нашим кейсом. Ссылка на оригинальную статью
Чем эффективнее CEO работает с делегированием P&L, тем больше у компании "топлива" для достижения своей корпоративной миссии. Но исполнение сотрудниками своих обязанностей также имеет значение. Отличной аналогией с P&L ответственности за государственный бюджет с разным исполнением и результатами являются действия двух последних премьер-министров Великобритании.
A. Что такое ответственность P&L?
Поскольку многие люди несут ответственность за прибыли и убытки в организациях, я вкратце расскажу вам об этом. Ответственность за прибыль и убытки (P&L) - это когда вы отвечаете за поток продаж/доходов компании и, в то же время, имеете под управлением определенный годовой бюджет на команду и другие расходы/инвестиции. Даже некоторые сотрудники уровня CEO-1 в корпорациях имеют только вторую часть, это объясняет уникальность людей, ответственных за P&L.
B. Почему это важно для организаций?
1. Согласование интересов сотрудников с интересами акционеров.
Эффективный бизнес - это не просто правильная работа в одной части, это согласованность всех частей деятельности организации, связанных с денежными потоками. Ответственность за P&L позволяет иметь правильные направления в отделах и фокусироваться на сути. Инвесторы устанавливают KPI для CEO, и он должен связать их сверху вниз с P&L-ответственностью отделов и определить ответственных руководителей. Это позволяет связать исполнение и финансы. Аналогичным образом, знание финансов компании для ваших сотрудников всегда полезно с точки зрения принятия правильных решений.
2. Минимизировать внутрифирменные/корпоративные конфликты.
Многие конфликты в компаниях происходят из-за ресурсов или когда не хватает инициативности для достижения результатов конкретного отдела / компании в межфункциональных проектах. Сделать больше людей ответственными за P&L и укрепить эту культуру — один из способов минимизировать эти конфликты. Никто не говорит, что сотрудничество не должно быть важной опорой в вашей организации. Но оно должно сопровождаться финансовыми целями. Тогда решения будут более продуманными.
3. Более того, такой подход может иметь и положительные побочные эффекты.
Например, когда вице-президенты Walmart каждую неделю отправляются в корпоративные поездки по магазинам, они должны предлагать идеи команде топ-менеджеров хотя бы для того, чтобы покрыть свои расходы на командировки. Каждый расход приносит пользу. Аналогично, минимизация увольнений, если ваш отдел хорошо работает. И более сбалансированный прием на работу, что важно для организации в целом.
Эффективный бизнес - это не просто правильная работа в одной части, это согласованность всех частей деятельности организации, связанных с денежными потоками. Ответственность за P&L позволяет иметь правильные направления в отделах и фокусироваться на сути. Инвесторы устанавливают KPI для CEO, и он должен связать их сверху вниз с P&L-ответственностью отделов и определить ответственных руководителей. Это позволяет связать исполнение и финансы. Аналогичным образом, знание финансов компании для ваших сотрудников всегда полезно с точки зрения принятия правильных решений.
2. Минимизировать внутрифирменные/корпоративные конфликты.
Многие конфликты в компаниях происходят из-за ресурсов или когда не хватает инициативности для достижения результатов конкретного отдела / компании в межфункциональных проектах. Сделать больше людей ответственными за P&L и укрепить эту культуру — один из способов минимизировать эти конфликты. Никто не говорит, что сотрудничество не должно быть важной опорой в вашей организации. Но оно должно сопровождаться финансовыми целями. Тогда решения будут более продуманными.
3. Более того, такой подход может иметь и положительные побочные эффекты.
Например, когда вице-президенты Walmart каждую неделю отправляются в корпоративные поездки по магазинам, они должны предлагать идеи команде топ-менеджеров хотя бы для того, чтобы покрыть свои расходы на командировки. Каждый расход приносит пользу. Аналогично, минимизация увольнений, если ваш отдел хорошо работает. И более сбалансированный прием на работу, что важно для организации в целом.
C. Применение для компаний разного размера.
Если вы являетесь стартапом или растущей компанией, у вас есть преимущество в этом вопросе - вам проще внедрить подобное P&L мышление, чем для крупных корпораций. Некоторые фирмы пытаются внедрить этот подход с нуля на уровнях ниже CEO-1, но я не слышал о подобных успешных кейсах. В основном потому, что люди привыкли к более сбалансированным подходам.
"В команде VITOBOX P&L подход начали активно внедрять с самого старта проекта, так как компания не располагала лишним ресурсом на неэффективные решения. Необходимо было добиться, чтобы каждый сотрудник имел прозрачную картину “Усилие / Результат”, выраженную в денежном соотношении." Александр Вученович, co-founder & CEO VITOBOX |
В первую очередь, мы подключили всех сотрудников на уровне CEO-1 к процессу составления бюджета и убедились, что они четко понимают основные финансовые показатели компании, а также составили дашборды с финансовыми метриками, доступные всей команде VITOBOX.
Далее, лидеры направлений взяли за правило регулярно сообщать своим сотрудникам о финансовых результатах компании по своему направлению и по компании в целом. При возможности, руководители направлений четко подсвечивают результаты отдельно взятой инициативы. Такой системный подход, формирует у сотрудников P&L мышление. Люди начинают фильтровать идеи по принципу влияния на прибыль, видят результаты своих идей и проявляют все больше инициативы. В итоге получаем мотивированную команду, системно двигающуюся в одном направлении.
Наш кейс четко показывает, что создание P&L - это системный процесс, котором важно уделять внимание с самого старта проекта.
Далее, лидеры направлений взяли за правило регулярно сообщать своим сотрудникам о финансовых результатах компании по своему направлению и по компании в целом. При возможности, руководители направлений четко подсвечивают результаты отдельно взятой инициативы. Такой системный подход, формирует у сотрудников P&L мышление. Люди начинают фильтровать идеи по принципу влияния на прибыль, видят результаты своих идей и проявляют все больше инициативы. В итоге получаем мотивированную команду, системно двигающуюся в одном направлении.
Наш кейс четко показывает, что создание P&L - это системный процесс, котором важно уделять внимание с самого старта проекта.
